Podravka je, prije nego prevladavanje notornih teškoća u javnom sektoru, onaj ključni primjer na kojem se testiraju perspektive hrvatske ekonomije. Može li se – osim Agrokora – stvoriti nešto veliko, uspješno i pokretačko.

Zoran Šprajc, voditelj jedne od gledanijih televizijskih emisija, upozorio je prije nekoliko dana da se zbog otkrivanja sve novijih i novijih korporativnih skandala iz vida gube pojedinačni primjeri. Većina slučajeva odnosi se na besramno rasipanje javnog novca u tvrtkama pod nominalnom kontrolom države.

Slučaj Podravka izuzetan je i upravo zato zavređuje posebnu pažnju.

Tvrtka je bila uspješna još za vrijeme socijalizma, a u tranziciji je propisno privatizirana. Respektirana su prava malih dioničara i lokalne zajednice. Izlistana je na burzi, što je pretpostavljalo primjeren stupanj transparentnosti poslovanja. U upravi i nadzornom odboru Podravke sjedila su najuglednija imena hrvatskog poslovnog kruga.

Ipak, prema uvidima Ljube Jurčića, Podravka je u stvari zaostala i zastarjela tvrtka. Riječ je o 1) lošoj organizaciji upravljanja 2) provincijalnoj korporativnoj kulturi 3) neuspješnoj razvojnoj strategiji.

1. Kao što je javnosti već poznato, trebalo je vremena da novi predsjednik Nadzornog odbora prikupi papire rasute u posebnim odjelima i registratorima i identificira da je praktički nenaplativo čak 310 milijuna kuna financijskih plasmana.

U Podravci je dakle nedostajalo jedno središnje mjesto sinteze i kontrole poslovanja. Oni koji su skloni konspirativnim scenarijima reći će da to nije bilo slučajno, i možda su u pravu.

Jurčić međutim naglašava „feudalnu“ podjelu resora u Podravki: ti se ne miješaj u moj posao, ja se neću petljati u tvoje područje. Jedan je čovjek, bez konzultacije s kolegama, zaista mogao potpisivati ugovore preozbiljne financijske težine. Toliko o organizaciji upravljanja.

2. Kad je riječ o korporativnoj kulturi Podravka je ostala tvrtka pod dominantnim utjecajem lokalne zajednice. Ljudi koji su zajedno provodili vrijeme u kafićima i restoranima svoje su odnose prenosili i kad bi ušli u urede i pogone poduzeća. U jednoj od svojih izjava nakon izbijanja skandala nešto slično rekao je i Damir Polančec.

Pretpostavljalo se da u Podravki i u Koprivnici svi sve znaju i nitko ni od koga ništa ne može sakriti, čak i kad nema propisnog rukovanja dokumentima i informacijama, čak i kad su feudi prešutno podijeljeni.

To je bilo točno, sudeći po činjenici da su mediji odavno zabilježili operacije koje danas razmatraju pravosudna tijela. Ali, očito, to što svi sve znaju, ali se ne petljaju u tuđe poslove nije bilo dobro za kompaniju.

3. Karakter razvojne strategije sjajno ilustrira činjenica da je Podravka upravljala s tridesetak brendova (robnih marki), značajno više nego Nestle (navodno sedamnaest). Osim dodataka jelima i juha, po kojima je najpoznatija, ima tu svega: mesa i mesnih prerađevina, vode, lijekova, čajeva. Bilo je u posljednjih desetak godina investiranja i dezinvestiranja, širom Hrvatske i u okruženju.

Naglasak je bio na spektakularnim potezima, lansiranju novih proizvoda, marketingu i distribuciji, pa je samoj Podravki, zaključuje Jurčić, prijetilo da postane „virtualna tvrtka“.

Falša modernizacija zapostavila je znanja i iskustva koja su se u Podravki i njezinom okruženju razvijala desetljećima: riječ je o proizvodnji hrane i poljoprivrednoj proizvodnji.

Jurčić smatra da stvari treba raščistiti upravo tako da se afirmira i osnaži taj aspekt djelatnosti Podravke. Na udaljenosti od dvjesto kilometara u regionalnom okruženju Podravka – srećom – nema konkurencije u proizvodnji hrane.

Onoliko koliko je potrebno svoj doprinos treba dati i država, poticajima i izgradnjom institucionalne infrastrukture (laboratoriji, agencije...), u skladu s regionalnom razvojnom strategijom koju Jurčić već dugo promovira u svojim političkim nastupima. Time bi se iskoristili zapostavljeni bazični potencijali, poljoprivredna tradicija, položaj i napušena znanja i iskustva.

Podravka je mala

Podravka je, međutim, mala kompanija, osobito mala kad se usporedi s konkurencijom s kojom je suočena u europskom okruženju. U najnovijem broju mjesečnika Banka pišemo o tome da Hrvatska u biti nema motore ekonomskog rasta.

U javnim kompanijama, koje su dosad od privatnih poduzetnika naručivale poslove, slijedi razdoblje neodgodivog pospremanja. One više ne mogu biti adut.

Podravka, u situaciji u kakvoj je sad, ne izgleda obećavajuće ne samo za Hrvatsku, nego ni za neposredno okruženje. Stvar je u prevladavanju gorespomenutih dugoročnih problema. koji su ustalom kumulirani u tih 310 milijuna kuna a koje, na kraju krajeva, netko mora pokriti.

Organizacija je tehničko pitanje, ali za prevladavanje lokalne korporativne kulture, koja je dala svoje, te za razvoj strategije koja afirmira Podravkine prednosti očito je potrebno više od oslanjanja na pomodne varijante 'fancy businessa'.

Što će Podravka izabrati stvar je njezinih vlasnika. Za Hrvatsku bi naravno okrupnjavanje bilo najbolja varijanta. Spajanja i preuzimanja su jedno od rješenja koja se prirodno nameću u svakoj krizi. Za nastup na otvorenom tržištu veličina je važna.

Zbog rata Hrvatska je propustila prvi val internacionalizacije u Istočnoj Europi. U našem slučaju, kao i u slučaju mnogih drugih istočnoeuropskih zemalja internacionalizacija je značila strana ulaganja.

U Sloveniji, s dugom tradicijom nastupa u inozemstvu, bilo je drukčije. Cijela držva stajala je iza okrupnjavanja i natjecanja pojedinih lokalnih kompanija na međunarodnom tržištu. Zbog teško iskorjenjivih karakteristika svoje 'političke ekonomije' Hrvatska se u dolazećem valu okrupnjavanja i snaženja svoje ekonomije mora osloniti na zdravi dio privatnog sektora.

U članku o nedostatku motora rasta u hrvatskoj ekonomiji u časopisu Banka upozorava se da postoji nekolicina zdravih kompanija, koje su međutim nesposobne za samostalan značajan zamah.

Zdrava ekonomija i u slučaju Peveca, a u slučaju Podravke pogotovu, može naći rješenje u preuzimanjima i spajanjima. Time bi se izbjegla katastrofa s kraja devedesetih kad su firme zapele u dugotrajnim besperspektivnim bankrotima.

Za razliku od Peveca, u slučaju Podravke, pišu mediji, ne nedostaje potencijalnih ženika. Neki su po karakteru i sami lokalni, drugi su ambiciozniji u znanjima i nastupima na inozemnim tržištima. Kompatibilnosti s Podravkom u karakterima pojedinih poduzeća ključne su za njihov budući zajednički uspjeh. Naravno, procedura eventualnih okrupnjavanja mora biti primjerena civiliziranim ekonomijama.

Nakon pospremanja, na koje se Jurčić u ovom trenutku usmjerio, sljedeći koraci oporavka Podravke mogli bi dati ton i promovirati trendove u cjelokupnom hrvatskom gospodarstvu.

Arokor, čiji rast i razvitak zaslužuje posebnu analizu, u ovom trenutku izgleda kao izuzetak. Utoliko je Podravka, prije nego prevladavanje notornih teškoća u javnom sektoru, je onaj ključni primjer na kojem se testiraju perspektive hrvatske ekonomije. Može li se – osim Agrokora – stvoriti nešto veliko, uspješno i pokretačko.