Tvrtka s vrlo bogatim povijesnim pričama (pogotovo onima tranzicijsko-pretvorbenima) danas je u većinskome državnom vlasništvu (68 posto) i istodobno u delikatnoj poslovnoj situaciji jer su rezultati poslovanja u posljednjih šest godina bili vrlo loši - sve do lani, kad je Badel 1862 napokon ostvario dobit.

U okolnostima kad je sva tvrtkina imovina založena, a temeljni kapital negativan, Badelova današnja vrijednost u njegovu je tržišnom udjelu, brendovima, znanju i iskustvu. Prema najavama premijera Oreškovića da se država mora riješiti udjela u tvrtkama koje nisu u strateškom interesu, može se očekivati da će ovo za Badel biti godina gorkoga pelina u kojoj će država napokon morati donijeti neke odluke. U suprotnom, bez ozbiljne transformacije poslovnih procesa, tvrtka neće stići daleko. To također priželjkuje Ivo Markotić, tvrtkin čelni čovjek koji je na taj položaj došao sredinom 2013., ′iz treće′ (prije toga je dva puta odbio tu ponudu). Taj je financijaš u početku razgovora bio prilično rezerviran jer do sada medijima nije dao nijedan intervju smatravši da je to bolje za tvrtku, no poslije se opustio i ispričao nam što bi se sve u tvrtki trebalo dogoditi da i sâm kuša gotovo sinonim za Badel - Pelinkovac.    

Gdje je zapelo s predstečajnom nagodbom i koliko vas prekid postupka koči u daljnjem razvoju i pronalaženju strateškoga partnera ili novog vlasnika?

Badel je 2013. ušao u predstečajnu nagodbu zbog prevelikih akumuliranih obveza i i nelikvidnosti. Na 700 milijuna kuna aktive stvorene su obveze od 600 milijuna kuna, dakle 85 posto bilance bile su obveze. Usporedno s otvaranjem nagodbe Porezna uprava provodila je porezni nadzor i pokrenula upravni postupak protiv bivše uprave te donijela rješenje o prekidu predstečajne nagodbe. To rješenje na snazi je do danas, što nam stvara velike probleme, i Badel je danas zatočenik toga postupka. Očekujemo od Porezne da izda drugostupanjsko rješenje kako bismo krenuli dalje.     

Kako ste sa samo šest posto većim prihodima lani uspjeli ostvariti dobit, sklopiti nagodbe s, primjerice, bivšim dioničarem Antom Perkovićem, Bobitom i Dingačem, platiti dugove, redovito izvršavati obveze i reorganizirati tvrtku?

Od gubitaša smo napravili profitabilnu tvrtku prema programu restrukturiranja koji sadržava pet osnovnih mjera: zatvaranje neprofitabilnog dijela poslovanja, smanjenje broja radnika, smanjenje troškova, prodaja nekretnina i reorganizacija. Program je potkraj 2013. prihvatila i država kao vlasnica, ali financijski nije sudjelovala u njegovoj provedbi, ponajprije u zbrinjavanju viška zaposlenika, njih 170, što će nas stajati oko 17 milijuna kuna. Do sada smo iz vlastitih izvora zbrinuli 120 zaposlenika. Borbom na tržištu za povećanje prihoda i rezanjem troškova iz vlastitih izvora stvarali smo financijski prostor za provedbu restrukturiranja. Sada nam je glavni cilj doći do milijun kuna prihoda po zaposlenome.

Koje je ′vaše′ piće?

Čaj od koprive. Ali ako me pitate za Badelov asortiman, prije dolaska u Badel kušao sam jedino Glembay, koji je za mene sigurno bolji od većine francuskih konjaka. Znam da zvuči nevjerojatno, ali do sada nisam probao pelinkovac. Korporativni je mit da, kad netko dođe u Badel i popije njegov pelinkovac, postane badelovac. Teško se asimiliram pa sam se zarekao da neću piti to piće sve dok se ne provede dokapitalizacija. Kad na Badelov račun sjedne 20 milijuna eura i kad se riješimo svih ovih tereta i briga, bit ću spreman nazdraviti pelinkovcem.